{"id":1542,"date":"2021-03-02T15:51:53","date_gmt":"2021-03-02T18:51:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.innovia.com.br\/blog\/?p=1542"},"modified":"2022-10-21T22:07:28","modified_gmt":"2022-10-22T01:07:28","slug":"os-segredos-da-estrategia-parte-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/innovia.com.br\/blog\/planejamento-e-estrategia\/os-segredos-da-estrategia-parte-1\/","title":{"rendered":"Os segredos da estrat\u00e9gia &#8211; Parte 1"},"content":{"rendered":"<p>Um guia passo a passo para criar uma <a href=\"https:\/\/www.innovia.com.br\/blog\/planejamento-e-estrategia\/transformando-estrategia-empresarial-em-sucesso-nos-negocios\/\">estrat\u00e9gia<\/a> de crescimento com base em sua situa\u00e7\u00e3o atual e possibilidades futuras.<\/p>\n<p>Aposto que voc\u00ea acha que j\u00e1 tem uma estrat\u00e9gia<\/p>\n<p>E pode ser, mas estrat\u00e9gia como conceito \u00e9 igual ao amor: muito usado e pouco compreendido. Muitas empresas (e isso inclui pequenos empreendedores, grandes corpora\u00e7\u00f5es, organiza\u00e7\u00f5es sem fins lucrativos, organiza\u00e7\u00f5es comunit\u00e1rias, governos, ONGs &#8230; as obras) n\u00e3o sabem o que realmente \u00e9 estrat\u00e9gia, nem como obt\u00ea-la.<\/p>\n<p>E mesmo que voc\u00ea tenha, de fato, uma estrat\u00e9gia &#8211; \u00e9 a certa? O melhor? Isso \u00e9 t\u00e3o importante &#8211; diz o guru do marketing Jay Abraham &#8211; e eu concordo &#8211; uma estrat\u00e9gia superior mal executada vencer\u00e1 uma estrat\u00e9gia ruim bem executada, a qualquer dia.<\/p>\n<p>\u00c9 f\u00e1cil dizer: &#8220;Isso \u00e9 coisa de grande empresa. Sabemos do que precisamos &#8211; por que devemos fazer todo o trabalho extra.&#8221; Embora um grupo de t\u00e1ticas de marketing &#8220;sem estrat\u00e9gia&#8221; possa funcionar bem e produzir bons resultados, ele est\u00e1 levando seu neg\u00f3cio na melhor dire\u00e7\u00e3o? Voc\u00ea pode estar ganhando dinheiro, mas est\u00e1 ganhando o m\u00e1ximo poss\u00edvel? Poderia outro conjunto de t\u00e1ticas implementando uma estrat\u00e9gia superior produzir resultados muito melhores?<\/p>\n<p>O que me leva ao ponto deste artigo de duas partes: como formular estrat\u00e9gia. Nas pr\u00f3ximas 1.500 palavras, apresentarei a primeira metade de um sistema b\u00e1sico para identificar estrat\u00e9gias de alto impacto em seus neg\u00f3cios. (Apenas a primeira metade? Sim. Embora eu me esforce para tornar isso o mais simples poss\u00edvel, ainda \u00e9 preciso um pouco de explica\u00e7\u00e3o, e editores e leitores detestam artigos longos!) Portanto, a Parte 2 terminar\u00e1 o esbo\u00e7o e, em artigos futuros, Discutirei cada componente do sistema com mais detalhes.<\/p>\n<h3><strong>Vamos come\u00e7ar com uma defini\u00e7\u00e3o funcional de estrat\u00e9gia.<\/strong><\/h3>\n<p>A estrat\u00e9gia \u00e9 o princ\u00edpio orientador no qual se baseia uma s\u00e9rie de decis\u00f5es interligadas quanto \u00e0 sele\u00e7\u00e3o e implanta\u00e7\u00e3o de recursos e t\u00e1ticas, cujo objetivo \u00e9 realizar uma vis\u00e3o e atingir objetivos decisivos em um ambiente competitivo e em mudan\u00e7a.<\/p>\n<h4>Esta defini\u00e7\u00e3o nos diz algumas coisas:<\/h4>\n<ul>\n<li>O prop\u00f3sito de todas as decis\u00f5es da estrat\u00e9gia \u00e9 alcan\u00e7ar sua vis\u00e3o e objetivos &#8220;decisivos&#8221; ou cr\u00edticos para o prop\u00f3sito.<\/li>\n<li>Estrat\u00e9gia consiste em selecionar recursos e t\u00e1ticas espec\u00edficas para obter o resultado desejado.<\/li>\n<li>A estrat\u00e9gia n\u00e3o \u00e9 est\u00e1tica; s\u00e3o decis\u00f5es em s\u00e9rie e evoluem continuamente ao longo do tempo.<\/li>\n<li>A estrat\u00e9gia \u00e9 ampla e abrangente. Com isso em mente, aqui est\u00e3o as 8 etapas na formula\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia:<\/li>\n<\/ul>\n<ol>\n<li>Defina sua vis\u00e3o<\/li>\n<li>Re\u00fana intelig\u00eancia ambiental e competitiva<\/li>\n<li>Fa\u00e7a um balan\u00e7o dos pontos fortes e fracos da sua organiza\u00e7\u00e3o<\/li>\n<li>Selecione sua &#8220;grande estrat\u00e9gia&#8221;<\/li>\n<li>Estabele\u00e7a objetivos decisivos<\/li>\n<li>Avalie e classifique seus &#8220;SWOTs&#8221;<\/li>\n<li>Combine seus fatores internos e externos para identificar alternativas estrat\u00e9gicas<\/li>\n<li>Selecione estrat\u00e9gias espec\u00edficas para <a href=\"https:\/\/searchcustomerexperience.techtarget.com\/definition\/implementation\">implementa\u00e7\u00e3o<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<p>Claro, h\u00e1 uma \u00faltima etapa: transformar sua estrat\u00e9gia em t\u00e1ticas e planos de jogo e executar. N\u00e3o entraremos nisso neste artigo.<\/p>\n<h2><strong>Etapa 1.<\/strong> Estabele\u00e7a sua vis\u00e3o.<\/h2>\n<p>As pessoas complicam a ideia de vis\u00e3o na estrat\u00e9gia. Uma vis\u00e3o \u00e9 simplesmente uma hist\u00f3ria que descreve como voc\u00ea deseja que as coisas sejam no futuro. Algumas pessoas podem contar essas hist\u00f3rias facilmente &#8211; elas sabem exatamente onde querem estar e como ser\u00e1 a &#8220;apar\u00eancia&#8221;.<\/p>\n<p>Outros precisam de ajuda. A melhor abordagem \u00e9 responder a uma s\u00e9rie de perguntas sobre o que sua organiza\u00e7\u00e3o faz, quem s\u00e3o seus clientes ou benefici\u00e1rios, qual \u00e9 seu impacto, qu\u00e3o grande \u00e9, onde est\u00e1, como funciona, quando todas essas coisas ir\u00e3o ocorrer, e assim sobre. Como resultado de responder a essas perguntas, sua vis\u00e3o surgir\u00e1.<\/p>\n<p>Claro, voc\u00ea j\u00e1 pode ter uma vis\u00e3o. Em caso afirmativo, agora \u00e9 a hora de garantir que seja relevante e poderoso.<\/p>\n<p>O teste de uma boa vis\u00e3o \u00e9 se ela inspira; n\u00e3o apenas voc\u00ea e sua equipe de gerenciamento, mas todas as partes interessadas: seus parceiros, funcion\u00e1rios, clientes, investidores, fornecedores, credores, sua comunidade, seu governo &#8211; e talvez o p\u00fablico em geral. Uma grande vis\u00e3o inspira e fornece dire\u00e7\u00e3o. Cada a\u00e7\u00e3o que voc\u00ea realiza deve promover sua vis\u00e3o. Se n\u00e3o, n\u00e3o fa\u00e7a.<\/p>\n<h2><strong>Etapa 2.<\/strong> Re\u00fana intelig\u00eancia ambiental e competitiva.<\/h2>\n<p>Para desenvolver as melhores estrat\u00e9gias, voc\u00ea deve compreender o mundo fora de sua organiza\u00e7\u00e3o. Quantifique e qualifique, n\u00e3o apenas absolutos, mas tend\u00eancias. E, o mais importante, identificar mudan\u00e7as no status quo. As principais \u00e1reas de foco incluem concorrentes, tecnologia, tamanho e tend\u00eancias do mercado, sa\u00fade da ind\u00fastria de seus clientes, tend\u00eancias macroecon\u00f4micas, disponibilidade de recursos-chave (pessoas e materiais), regulamentos governamentais e outras considera\u00e7\u00f5es pol\u00edticas e mudan\u00e7as na demografia e psicografia &#8211; como o gosto do cliente.<\/p>\n<p>Elabore medidas relevantes para cada uma dessas \u00e1reas externas importantes. Por exemplo, examine seus concorrentes quanto a receita, lucro e crescimento (ou decl\u00ednio) da participa\u00e7\u00e3o de mercado, mudan\u00e7as em produtos e servi\u00e7os, mudan\u00e7as na estrat\u00e9gia de marketing e vendas, mudan\u00e7as na distribui\u00e7\u00e3o geogr\u00e1fica, alian\u00e7as estrat\u00e9gicas e importantes an\u00fancios de clientes.<\/p>\n<p>Os fatores macroecon\u00f4micos incluem o \u00f3bvio, como taxas de juros e emprego e tend\u00eancias, estat\u00edsticas de produ\u00e7\u00e3o e consumo, junto com quest\u00f5es mais refinadas da ind\u00fastria, como a compra de uma nova casa, que afeta uma ampla variedade de neg\u00f3cios, ou gastos com defesa, que afeta um conjunto completamente diferentes setores.<\/p>\n<h2><strong>Etapa 3.<\/strong> Fa\u00e7a um balan\u00e7o dos pontos fortes e fracos da sua organiza\u00e7\u00e3o.<\/h2>\n<p>Agora \u00e9 hora de iluminar sua organiza\u00e7\u00e3o. Examine cada \u00e1rea funcional em busca de pontos fortes e fracos. Identifique os pontos fortes que ajudar\u00e3o a empresa a concretizar sua vis\u00e3o e os pontos fracos que impedir\u00e3o seus objetivos.<\/p>\n<h3>A seguir est\u00e1 uma lista inicial de \u00e1reas de foco:<\/h3>\n<ul>\n<li>Capacidade de obter novos clientes potenciais (marketing)<\/li>\n<li>Capacidade de obten\u00e7\u00e3o de novos clientes (Vendas)<\/li>\n<li>Produtos e servi\u00e7os, existentes e em P&amp;D<\/li>\n<li>Finan\u00e7as ou dinheiro, incluindo fluxo de caixa, acesso a capital, receitas, lucros, ROI<\/li>\n<li>Lideran\u00e7a, incluindo valores e alinhamento de vis\u00e3o, objetivos decisivos<\/li>\n<li>Pessoas, incluindo invent\u00e1rio de habilidades, n\u00edveis de pessoal, lealdade dos funcion\u00e1rios, remunera\u00e7\u00e3o<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Outras \u00e1reas a serem examinadas incluem:<\/h3>\n<ul>\n<li>Satisfa\u00e7\u00e3o do cliente<\/li>\n<li>Servi\u00e7o para clientes<\/li>\n<li>Log\u00edstica<\/li>\n<li>Posicionamento competitivo<\/li>\n<li>Proposta \u00danica de Cliente<\/li>\n<li>Time de gerenciamento<\/li>\n<li>Administra\u00e7\u00e3o<\/li>\n<\/ul>\n<h2><strong>Etapa 4.<\/strong> Selecione suas grandes estrat\u00e9gias.<\/h2>\n<p>Essa abordagem de &#8220;grande estrat\u00e9gia&#8221; \u00e9 baseada nas taxas de crescimento da receita do setor \/ produto. \u00c9 espec\u00edfico para uma unidade de neg\u00f3cios com um grande foco de ind\u00fastria e \/ ou produto. Se o seu neg\u00f3cio for mais complexo, voc\u00ea pode repetir o processo para cada setor em foco.<\/p>\n<p>Primeiro, considere a taxa de crescimento de sua ind\u00fastria e do setor de produtos. Est\u00e1 crescendo ou diminuindo?<\/p>\n<p>Em segundo lugar, considere sua for\u00e7a competitiva nesse setor. Para esta an\u00e1lise, a For\u00e7a Competitiva tem dois componentes: o tamanho e a tend\u00eancia de sua participa\u00e7\u00e3o no mercado e a for\u00e7a financeira de sua organiza\u00e7\u00e3o; especificamente fluxo de caixa de opera\u00e7\u00f5es ou acesso a capital.<\/p>\n<p>Para simplificar: forte participa\u00e7\u00e3o de mercado + finan\u00e7as s\u00f3lidas = forte posi\u00e7\u00e3o competitiva. Forte participa\u00e7\u00e3o de mercado ou finan\u00e7as s\u00f3lidas = posi\u00e7\u00e3o competitiva m\u00e9dia. Nem forte participa\u00e7\u00e3o de mercado, nem finan\u00e7as fortes = posi\u00e7\u00e3o competitiva fraca.<\/p>\n<p>Isso define uma matriz dois por tr\u00eas de escolhas estrat\u00e9gicas a partir da qual selecionar sua grande estrat\u00e9gia.<\/p>\n<p>A escolha exata que voc\u00ea far\u00e1 ser\u00e1 ditada pelas especificidades de sua situa\u00e7\u00e3o: for\u00e7a do setor e for\u00e7a competitiva, junto com sua vis\u00e3o e prop\u00f3sito declarados. Escolha na lista que melhor descreve sua empresa:<\/p>\n<h4>Setor forte, forte posi\u00e7\u00e3o competitiva<\/h4>\n<p>Isso significa que voc\u00ea est\u00e1 em um mercado em crescimento, tem uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a no mercado e tem dinheiro para manobrar.<\/p>\n<p>Suas escolhas estrat\u00e9gicas incluem:<\/p>\n<ul>\n<li>Estrat\u00e9gia de mercado para aumentar a demanda e vendas de produtos e servi\u00e7os existentes, em mercados existentes e novos,<\/li>\n<li>Estrat\u00e9gia de marketing para aumentar a penetra\u00e7\u00e3o no mercado de produtos e servi\u00e7os existentes e obter maior participa\u00e7\u00e3o,<\/li>\n<li>Aprimorar ou ampliar produtos e servi\u00e7os existentes; estrat\u00e9gicas,<\/li>\n<li>Ganhe controle sobre a distribui\u00e7\u00e3o &#8211; leve as vendas externas para dentro. Receba vendas de distribuidores.<\/li>\n<li>Ganhe controle sobre a aquisi\u00e7\u00e3o, fus\u00e3o ou joint-ventures de fornecedores com concorrentes<\/li>\n<li>Desenvolver parcerias estrat\u00e9gicas para aumentar a distribui\u00e7\u00e3o ou ganhar novos produtos<\/li>\n<li>Desenvolver produtos e servi\u00e7os relacionados para a base de clientes existente<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Setor forte, posi\u00e7\u00e3o competitiva m\u00e9dia<\/h4>\n<p>Aqui voc\u00ea est\u00e1 em um mercado em crescimento, mas tem uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a, mas com caixa limitado ou vice-versa. A escolha exata dispon\u00edvel para voc\u00ea depende da sua situa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Voc\u00ea pode:<\/p>\n<ul>\n<li>Buscar nichos mal atendidos: entrar em mercados pequenos, definidos e lucrativos<\/li>\n<li>Estrat\u00e9gia de marketing para aumentar a penetra\u00e7\u00e3o no mercado de produtos e servi\u00e7os existentes e obter maior participa\u00e7\u00e3o<\/li>\n<li>Aprimorar ou ampliar produtos e servi\u00e7os existentes;<\/li>\n<li>Parcerias estrat\u00e9gicas &#8211; buscar produtos \/ servi\u00e7os para clientes existentes<\/li>\n<li>Explorar ativos por meio de joint ventures e rela\u00e7\u00f5es hospedeiro-benefici\u00e1rio<\/li>\n<li>Desenvolver produtos e servi\u00e7os relacionados para a base de clientes existente<\/li>\n<li>Maior penetra\u00e7\u00e3o de marketing por meio de distribuidores e terceiros<\/li>\n<li>Obtenha mais dinheiro: levantar capital por meio de d\u00edvida ou patrim\u00f4nio<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Setor forte, posi\u00e7\u00e3o competitiva fraca<\/h4>\n<p>Voc\u00ea est\u00e1 em um setor forte, mas tem uma participa\u00e7\u00e3o de mercado relativamente pequena e pouco ou nenhum caixa. Suas escolhas incluem:<\/p>\n<ul>\n<li>&nbsp;Buscar nichos mal atendidos: entrar em mercados pequenos, definidos e lucrativos<\/li>\n<li>Estrat\u00e9gia de marketing para aumentar a penetra\u00e7\u00e3o no mercado de produtos e servi\u00e7os existentes e obter maior participa\u00e7\u00e3o<\/li>\n<li>Parcerias estrat\u00e9gicas &#8211; buscar produtos \/ servi\u00e7os para clientes existentes<\/li>\n<li>&nbsp;Desenvolver produtos e servi\u00e7os para a base de clientes existente.<\/li>\n<li>Venda sua base de clientes para um concorrente ou cooperador; ou reposicione seus produtos existentes para atrair novos tipos de clientes<\/li>\n<li>Vender a linha de produtos e usar o dinheiro para reposicionar os ativos restantes<\/li>\n<li>Venda a empresa<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Setor fraco, forte posi\u00e7\u00e3o competitiva<\/h4>\n<p>Nesse caso, voc\u00ea domina um mercado fraco e tem dinheiro para explorar sua posi\u00e7\u00e3o. Voc\u00ea deve:<\/p>\n<ul>\n<li>Adicione produtos e servi\u00e7os relacionados \u00e0 base de clientes existente<\/li>\n<li>Adicionar produtos e servi\u00e7os n\u00e3o relacionados \u00e0 base de clientes existente<\/li>\n<li>Adicionar novos produtos e servi\u00e7os para nova base de clientes<\/li>\n<li>Criar joint ventures em mercados n\u00e3o relacionados<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Setor fraco, posi\u00e7\u00e3o competitiva m\u00e9dia<\/h4>\n<p>Voc\u00ea est\u00e1 em uma posi\u00e7\u00e3o med\u00edocre em um mercado fraco. Dependendo de suas circunst\u00e2ncias exatas, voc\u00ea pode recuar, usar o que sobrou de seu dinheiro para comprar novos produtos ou tentar inscrever um parceiro forte. As op\u00e7\u00f5es incluem:<\/p>\n<ol>\n<li>Reduza os custos da maneira que puder<\/li>\n<li>Adicionar produtos e servi\u00e7os relacionados \u00e0 base de clientes existente &#8211; estrat\u00e9gias de back-end<\/li>\n<li>Adicionar novos produtos e servi\u00e7os para uma nova base de clientes<\/li>\n<li>Procure dominar a menor defini\u00e7\u00e3o de seu mercado usando estrat\u00e9gias de baixo custo \/ nenhum custo<\/li>\n<li>Crie parcerias estrat\u00e9gicas e joint ventures<\/li>\n<\/ol>\n<h4>Setor fraco, posi\u00e7\u00e3o competitiva fraca<\/h4>\n<p>Desculpe dizer, voc\u00ea est\u00e1 em um lugar ruim. Em uma palavra &#8211; recue! Voc\u00ea pode fazer isso:<\/p>\n<ol>\n<li>Reduza os custos da maneira que puder<\/li>\n<li>Vender linha de produtos<\/li>\n<li>Vender empresa<\/li>\n<\/ol>\n<p>Se voc\u00ea n\u00e3o quiser liquidar, procure expandir seu marketing usando estrat\u00e9gias de marketing de baixo custo \/ nenhum custo &#8211; mas esta pode ser uma proposta perdida<\/p>\n<p>Al\u00e9m disso, como acima, tente criar parcerias estrat\u00e9gicas e joint ventures, mas pode ser dif\u00edcil atrair parceiros para um mercado com fundamentos fracos. Nesse ponto, voc\u00ea pode dizer: &#8220;&#8230; vender os clientes? Vender a empresa? De jeito nenhum. Estou segurando.&#8221; Isso simplesmente n\u00e3o \u00e9 um ponto de vista estrat\u00e9gico.<\/p>\n<p>A estrat\u00e9gia diz que voc\u00ea pode ganhar mais dinheiro fazendo outra coisa &#8211; ent\u00e3o \u00e9 melhor come\u00e7ar a pensar nisso.<\/p>\n<p>Em geral, essas op\u00e7\u00f5es s\u00e3o listadas da mais atraente para a menos atraente. As melhores escolhas de sua organiza\u00e7\u00e3o ser\u00e3o baseadas em suas circunst\u00e2ncias particulares.<\/p>\n<p>Voc\u00ea j\u00e1 formulou uma vis\u00e3o, analisou seu ambiente externo e sua organiza\u00e7\u00e3o, identificou pontos fortes, fracos, oportunidades e amea\u00e7as relevantes e come\u00e7ou a definir uma grande estrat\u00e9gia. Isso deve mant\u00ea-lo ocupado por um tempo.<\/p>\n<h4>Em Os segredos da estrat\u00e9gia, Parte II, concluiremos o processo.<\/h4>\n<h6>Lembre-se: voc\u00ea n\u00e3o precisa de uma estrat\u00e9gia. Mas ter um aumenta suas chances de gerar os maiores lucros com seus recursos. Afinal, esse \u00e9 o ponto principal da estrat\u00e9gia.<\/h6>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Um guia passo a passo para criar uma estrat\u00e9gia de crescimento com base em sua situa\u00e7\u00e3o atual e possibilidades futuras. 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